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做实、做专、做智,打造太平洋寿险一体化风控体系(2019年第3期)

 ——太平洋寿险风险管理实践与思考

 

发布时间:2019-05-27

 

周晓楠

 

    【编者按】

 

    CRO(Chief Risk Officer),即首席风险官,该职位1993年诞生于欧美发达国家。目前,80%以上的世界性金融机构设有该职位。我国银行和保险业也设立了该职位。随着保险业“偿二代”全面实施和“风险导向”监管制度的实行,“保险姓业保”是目前保险监管与行业发展的主基调,CRO在企业中的地位和作用日益突出,逐渐被视为以价值为本的成功保险公司的支柱。

 

    这个职位的具体职责是什么?未来,它将怎样更好地发挥作用,助力保险企业管控自身风险,推动保险业回归保障初心?自2018年第5期开设的“CRO说”栏目,陆续邀请国内外保险公司CRO共同探讨保险业风控模式,分享成熟风控经验。

 

    太平洋寿险成立于2001年11月,是太平洋保险集团旗下专业寿险子公司,利润、价值、保费收入等主要经营指标在国内寿险市场上保持领先地位。太平洋寿险以“做一家负责任的保险公司”为使命,坚持价值持续增长,坚持诚信经营。

 

    太平洋寿险将风控能力建设作为公司价值持续增长和诚信经营的重要基石,对标监管要求,借鉴最佳实践,初步构建起以风险治理为核心,以三道防线为根本,组织健康、流程规范的全面风险管理体系。作为衡量保险公司风险管理能力水平的综合性、客观性指标,公司SARMRA和IRR评价得分都居于行业前列。

 

    2018年,太平洋保险集团提出了“客户体验最佳、业务品质最优、风控能力最强,努力成为行业健康稳定发展的引领者”的转型2.0愿景目标。“风控能力最强”业已成为新时期太平洋寿险风控能力实现跨越式发展的愿景目标和动力引擎。

 

一、太平洋寿险风控能力建设发展历程

 

    太平洋寿险风险管理能力建设与行业风险管理能力建设保持同频共振,在能力建设上,得益于三方面的共同作用:一是监管政策的直接驱动,二是集团公司的直接领导,三是公司自身的长期投入。没有这三方面,太平洋寿险不可能走到今天,在风控能力建设上也不可能有今天的成就。

 

    回溯来看,太平洋寿险风险管理能力建设基本经历三个阶段,分别是2012年之前的初创期、2012—2016年的盘整期和2017年至今的发展期。风险管理发展历程如图1所示。

 

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    (一)初创期:2012年之前

 

    在这一阶段,风险管理指引、合规管理指引等监管政策陆续出台,给保险行业风险管理体系建设明确了具体方向,特别是2010年发布实施的《人身保险公司全面风险管理实施指引》(保监发〔2010〕89号),对人身保险公司提出从风险偏好、三道防线组织架构、七大类风险分类管理、信息系统建设等方面的全面风险管理体系建设要求。

 

    在上述监管政策指引下,太平洋寿险风险管理能力建设明确了方向,也有了具体的对标标准,公司风险管理能力建设正式起步。这个阶段公司风险管理能力建设的成就主要体现在两个方面:一是健全组织体系,公司成立风险管理部,并在经营委员会下设立风险管理工作委员会,由两者统筹公司风险管理能力建设事项;二是突破关键技术,公司完成基于在险价值(VaR)方法论的风险计量模型和集成的风险管理信息系统的开发上线,这两项技术突破,为公司准确识别和评估风险提供了行业领先的技术标准。

 

    (二)盘整期:2012—2016年

 

    事物的发展总是遵循螺旋式上升规律,经历了初创期的高速发展,公司风险管理能力建设进入了盘整阶段,在此期间,风险管理部经历了大量精算、投资等专业岗位人员离职,风险管理部工作重心落在内控合规领域。其间公司组织架构调整,法律合规部与风险管理部合并。

 

    该阶段也给公司提供了更多的时间来思考、积淀和升华风险管理能力。2015年,原保监会以风险为导向的第二代偿付能力监管体系进入过渡实施阶段,公司风险管理能力建设出现新的发展契机,前期的思考沉淀有了成果。2016年,原保监会对公司开展SARMRA现场评估,公司获得82.71分,居行业前列。

 

    (三)发展期:2017年至今

 

    2017年,以风险管理部独立为标志,公司全面风险管理体系机制建设进入新的发展阶段,公司风险管理能力上升到新的台阶。在这个阶段,公司风险治理架构进一步清晰,三道防线机制不仅更加夯实而且内涵得到丰富,风险管理理念和要求不断融入公司经营管理流程,风险偏好传导模型、压力测试工具也基本成型,并在资产配置、新产品开发、全面预算当中不断应用。风险管理在公司经营中的作用愈加突出,风险管理能力建设得到监管和行业的认可。

 

二、太平洋寿险风控能力建设具体实践

 

    偿二代实施的三年,是太平洋寿险战略转型推进的三年,也是太平洋寿险风控能力建设得到重大发展的三年。这三年,公司风险治理、管理架构进一步优化,技术工具研发进一步加速,风险管理与公司经营管理的融合进一步加深,风险文化和意识已较为深入人心。全面风险管理体系如图2所示。

 

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    (一)组织架构

 

    太平洋寿险已经建立了风险治理清晰,三道防线权责明确的风险管理组织架构(见图3)。一是完善公司风险治理架构,作为集团整体上市公司,太平洋寿险风险治理具有独特性,我们由集团董事会风险管理委员会代为履行风险管理委员会职责,以发挥集团一体化管控优势,同时我们在管理层下设立资产负债管理委员会和风险管理工作委员会,分别负责量化和非量化风险的决策,以发挥专业优势;二是夯实三道防线机制内涵,太平洋寿险提倡压实一道防线作用,因此在传统三道防线基础上,我们建立了由风险管理部整体统筹、指定专业部门牵头负责大类风险管理的机制;三是加强风险管理专业队伍建设,目前公司已经在三级机构搭建了风险管理部门架构,在所有业务部门和各级机构都建立了专兼岗队伍。

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    (二)制度建设

 

    公司将制度建设作为管长远、管根本的关键举措。整体来看,公司风险管理制度自上而下分成三个层级(见图4)。一是总体风险政策,包括全面风险管理办法、偏好陈述和容忍度指标;二是大类风险制度,涉及市场、信用、操作等七大类风险;三是涉及经营层面各个环节的风险管理细则。对制度建设,我们更为注重合理性和可操作性,因此制度修订必须配套流程规范和岗位职责要求,必须与考核问责挂钩。

 

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    (三)偏好体系

 

    太平洋寿险已经建立了包括偏好声明、容忍度和限额指标在内三层架构的偏好体系。其中容忍度既有资本、价值、盈利的考虑,也有重大风险损失和风险评级的要求。限额指标结合自上而下和自下而上方法设定,涵盖公司经营各个重大环节。

 

    2017年,公司与中介咨询公司合作,开发出行业较为领先的风险偏好传导模型。该模型基于资本、利润两个约束,利用统计分布和模拟等技术手段,寻找风险与价值的平衡点,并将风险要求与资产负债管理进行了对接,打通了风险和价值的壁垒,为如何有效利用资本提供了指导方案。相关研究成果获得上海金融学会青年课题一等奖,同时获得中国保险行业协会深化研究立项。风险偏好传导核心原理如图5所示。

 

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    (四)技术工具

 

    我们开发了符合寿险业务特征的经济资本、压力测试、风险限额、在险价值、ALS等计量模型和工具,并努力将这些模型工具应用于新产品开发、SAA、预算制定、规划编制等关键环节。比如新产品开发,公司结合压力测试和VaR技术,制定了新产品风险评估指引,按产品类别和不同风险因子对产品风险承受能力进行评估;比如预算制定,在预算制定初期,风险管理部就开始介入,提供压力测试情景要求,财务部协同其他相关部门按照该情景进行压力测试和敏感性分析。

 

    公司还将风险管理信息系统作为风险管理工作的关键支撑加以持续优化,一方面对照监管要求和行业最佳实践,完善功能应用,提升信息在各职能部门和业务单位之间的集成与共享水平;另一方面也不断推进可视化、大数据等技术的探索研究,提升系统的智能化水平。

 

    (五)文化宣传

 

    太平洋寿险坚持“诚信天下、稳健一生、追求卓越”价值观,诚信经营已成为太平洋寿险从总部到分支机构的一贯标准。我们认为,风险文化不能停留在空洞口号上,也不能仅仅依靠各级干部员工的自发和自觉行为,必须从高管垂范到基层岗位进行强有力的推动。

 

    在太平洋寿险,文化建设从隐性和显性两个层面进行。隐性方面,我们致力于将风险文化建设融入组织架构、制度流程和岗位职责中,并通过工作评价、考核问责加以固化。显性方面,我们运用丰富多彩,受众耳熟能详的方式方法加以宣导和传承。我们既有传统的“四库一清单(课件库、试题库、案例库、缺陷库,合规责任清单)”,要求所有内外勤必须“过四关(培训教育关、合规检查关、考核评价关、问责处罚关)”,我们也依托微信载体建立了面向各级机构和各条线,联通内外勤的“一带一路,互联互通”的风险文化传播平台。文化宣传路径示例如图6、图7所示。

 

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三、太平洋寿险风控能力建设未来发展思考

 

    (一)对行业风控能力建设现状的思考:处理好四方面关系

 

    偿二代从正式实施开始,满打满算三年,在这三年,随着监管的强力驱动,行业风险管理体系日趋完善,风险管理有形能力普遍提升。以2017年SARMRA评估情况为例,尽管行业面临严峻的外部形势和挑战,保险公司自身经营压力也更加高企,但是整个行业的评分仍然上升,上年度低分和超低分公司的能力也有明显改善。

 

    上述高分背后,不难发现行业不少公司对风险管理的认识存在较大偏差,在风险管理能力建设上,部分公司存在浮躁、急于求成的心态,找个咨询公司,脱离实际地照搬照抄一套制度的做法较为普遍。金融行业发展历程告诉我们,风控能力建设是个长期的过程,离不开宏观经济形势、行业和公司发展实践。以银行业为例, 从1988年7月巴塞尔委员会颁布第一个准则文件开始到现在,巴塞尔协议在30年间至少经历了三轮全局迭代,以及中间无数次的补充调整。

 

    大型保险公司风控能力建设的长期历程和实践探索告诉我们,保险公司风控能力建设没有捷径,只有长期专注、积淀,唯厚积才能薄发。我们认为,当前行业风控能力建设尤其需要处理好四方面的关系。

 

    一是内部和外部的关系,也就是监管要求和公司主体实践的关系。我们认为对标监管要求必须坚持实质重于形式,片面追求形式上的一致(把SARMRA当作合规要求),而忽略公司自身治理架构和经营特征的风险管理能力建设并不能反映公司真实的风控能力。2019年,我们预计SARMRA监管规定会有大的调整,会更多突出主体公司实践要求。

 

    二是左边和右边的关系,也就是风险部门和业务部门的关系。风险管理能力建设要做到风险管理部专业能力和业务部门主体能力建设齐头并进。风险政策传导、融合、协同离不开业务部门的风控意识、责任和能力,提升一道防线风控能力应严格落实部门责任人、条线责任制和岗位责任链;风险管理部门自身也要处理好权威性和专业性的关系,不仅仅是做一个守门员,也要做一个助攻者。

 

    三是上面和下面的关系,也就是保险公司总部和分支机构的关系。经历这几年的SARMRA驱动风险管理能力建设,至少在总部层面,风险治理架构、三道防线机制以及相关制度和考核体系都已经较为完善,但是分支机构层面,风控能力缺口很大,普遍只知审计合规,不知风险管理。风险自下而上放大,风控自上而下衰减,分支机构风控能力建设必须尽快提上日程。

 

    四是今天和明天的关系,也就是定量风控和定性风控的关系。从全球金融行业实践来看,以资本为核心的量化风控无疑是保险业风控能力建设的方向,是明天和未来,但是中国保险业有自己独特的发展路径和风险轮廓,2017年至今的市场乱象整治告诉我们,当下最为困扰保险行业的风险是不诚信经营,防控这类风险要更多依靠定性手段。

 

    (二)对未来风控能力建设的思考:打造一体化风控体系

 

    当前,国家层面防控风险的攻坚战还在深入推进,行业转型方兴未艾,同时,在新监管架构下,以资本为核心的风险监管体系进一步确立,市场乱象整治压力依旧。2019年,我们将重点关注系统重要性金融机构后续政策和偿二代二期工程主干政策,这些政策将对风险管理构成重大挑战,也是难得的发展机遇。

 

    太平洋保险集团已经启动了A14一体化风险管控项目集,推动全面风控体系由集中化向一体化转变,拟从根本上解决管理模式上风控权责不清、运行机制上政策穿透不强、基础建设上风控环境不齐三大瓶颈。A14项目集将通过优化三道防线风险治理框架,完善风险政策向下穿透机制,健全监督力量合作机制,打造智能风控信息系统,构建起架构合理、权责明确、治理科学、运行高效的一体化风险管控体系,实现风控能力最强目标。

 

    太平洋寿险在积极推进一体化风控体系建设的同时,结合自身风控能力建设实践和对未来思考,进一步提出“做实、做专、做智”三大关键举措。

 

    1.坚持双轮驱动,全面做实风控体系

 

    2019年,太平洋寿险围绕一体化风控体系建设需要,重点在一道防线、分支机构、矩阵式管理等三个方面进行布局和发力。

 

    一是着力提升一道防线风险意识和能力。我们将通过建立风险合规责任清单,加强宣传教育,加强考核问责,着力提升责任意识;加大先进技术工具的研发供给,加快在主要部门配置专职风控合规队伍,着力提升专业能力。

 

    二是着力推进分公司风险管理体系建设。从架构权责、政策传导、制度流程、监督协同等方面入手,研究建立分支机构风控能力建设标准。三、四级机构是公司风控能力建设重点环节,2018年公司完成了所有三级机构风险管理部门架构建设,建立了专业精干的三级机构风控专职队伍。2019年,公司又下发了《进一步加强中支公司及以下机构风险防控能力建设实施方案》,对三、四级机构的风控能力建设提出了具体标准。

 

    三是着力落实矩阵式管理模式,促进风控传导、融合和协同。风险管理部门切实履行对风控的“归口管理”职责,并加强对一道防线和下级机构指导和监督力度;一道防线也要切实加强 “条线管理”职责,总部职能部门和分支机构执行部门要共同承担条线管理责任。

 

    2.夯实价值基础,不断做专风控能力

 

    要有效做到风控政策的传导、融合和协同,二道防线的专业能力建设至关重要,风险管理部不仅要成为全面风险管理体系的守护者,也要努力参与公司价值的创造,与公司经营管理进一步融合。

 

    风险管理有别于合规内控的独特价值在于参与资本规划和分解,为资本有效利用并创造超额价值提供支持。在偿二代监管政策下,公司建立了风险偏好体系,形成了资本、价值、盈利、流动性和风险管理五个维度的容忍度。围绕资本、价值、盈利这三个量化维度,构建了基于法定资本(偿付能力)的偏好传导模型,创新解决了风险与价值的矛盾关系。基于该模型形成的风险限额与资产配置流程进行了全面融合,在保持风险可控的前提下,促进了价值增长,得到了公司管理层和资管条线的高度认可(见图8)。但是基于法定偿付能力因子的偏好传导还不能完全准确反映公司业务发展方向和风险特征,未来我们还会从经济资本的角度进行探索和研究,对偏好传导模型进一步优化,使公司资本能够更为有效地分配至风险调整后价值最为突出的业务领域。

 

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    上述偏好传导方法论是我们风控创造价值的初步尝试,我们将积极进行总结和方法论完善,一方面在负债端,特别是产品策略方面有所突破;另一方面探索在投资账户层面,甚至是资产包层面的传导。我们的目标是,未来风险政策能够全面传导融入公司资产负债管理体系,从最初的风险与业务的割裂,向风险与业务的互动、联动阶段提升。

 

    3.布局技术研发,努力做智风控工具

 

    在科技发展特别是大数据和人工智能的驱动下,保险业正在经历前所未有的变革。金融与科技的深度融合,为保险行业发展注入新的活力,也为保险公司在新的维度赋能风险管理价值提供了可能。保险公司借助大数据、人工智能等技术创新,在风险识别、风险监测、风险定价等方面施展拳脚,潜力可期。

 

    人才、数字、协同、管控、布局是太平洋保险集团深化转型工作的五大关键领域,科技赋能、创新引领,“太保智造”已成为太平洋保险集团转型2.0的重要推动力。近几年,太平洋寿险积极探索大数据、人工智能、云计算等科技手段在风险管理领域的应用,将其深度应用于自身金融业务的众多场景,科技个险APP、太e赔、太慧赔、云调查、灵犀二号等一大批融合先进风控技术的“智造”成果不断涌现。

 

    公司风险管理部门也正在发挥数据优势和政策优势,以公司风险防控形势最为迫切的场景为出发点,积极布局智能风控研发工作,北斗系统、反洗钱监测等产品已上线投产。2019年,公司将以可视化和智能化为建设重点,持续完善现有合规预警监测系统,积极推进“北斗”可视化平台、反欺诈监测平台和业务员风险画像等“智造”产品研发,全面提升公司智能风控水平。

 

    整治市场乱象,防控金融风险,太平洋寿险责无旁贷。太平洋寿险要牢牢抓住公司转型在行业的先发优势,紧密跟踪系统重要性金融机构监管政策和偿二代二期工程,以“风控能力最强”为目标,以一体化风控体系建设为路径,不断总结实践经验,前瞻性研究布局风控能力建设,树立太平洋寿险风险防控的行业标杆,为公司成为寿险行业健康稳定发展的引领者作出积极贡献。

 

    注:

    1.周晓楠,硕士研究生,经济师。1997年加入中国太保,历任太平洋寿险河南分公司、广东分公司总经理。2014年担任太平洋寿险副总经理,分管营运工作,2018年至今担任太平洋寿险副总经理、合规负责人、首席风险官。目前是中国保险资产管理业协会第二届保险资金运用内部控制专业委员会副主任委员。曾荣膺中国保险学会主办评选的“寿险十大经理人”称号,“年度金融理财风云榜”中原地区金融行业风云人物称号。

 

 

 

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